Viele Unternehmen trennen sich in diesen Zeiten von ihrem nach eigenem Bekunden wichtigsten Kapital – ihren Mitarbeitern.
Der Ton in den Unternehmen wird rauer, mangelnde Sozialkompetenz tritt zutage, wie die SZ [1] schreibt. Nicht nur in den Führungszirkeln von Unternehmen – so hat es den Anschein – regiert K(r)ampf [2].
Weil es eng wird (für die wirtschaftliche Perspektive vieler Unternehmen), wird es eng (für Themen wie Coaching und Personalentwicklung). Man igelt sich ein, kocht die eigene (scheinbar billigere) Suppe auf oder schmort weiter im eigenen (bekannten) Saft.
Zum Streichkonzert in den Unternehmen passen die Unkenrufe aus der Coaching- und Weiterbildungsszene. Sie geben (scheinbar?) denen Recht, die solche Ausgaben für hinaus geworfenes Geld halten: Trainings dienen zur Suchtbefriedigung von Weiterbildungsjunkies, Führungskräfte und Personalentwickler sourcen lieber Kritik out oder geben ihre Mitarbeiter zur Reparatur oder zum Tuning ab – und erfüllen damit nicht ihre eigentliche Aufgabe.
Was heißt das nun? Ist Coaching in der Krise oder ist gerade Coaching in der Krise wichtig? In einer Podiumsdiskussion der International Coaching Federation in München (Titel: „Wirtschaft in der Krise – wie soll Coaching da schon helfen?“) haben Vertreter aus mittleren und großen Unternehmen betont, dass Coaching wertvolle Beiträge leisten könne. Nur: leisten sich die Unternehmen diese wertvollen Beiträge? Es wurde gefordert, dass sich diese Ausgaben rentieren müssen. Ein nachweisbarer Return on Investment für Trainings und Coaching ist zwar eine legitime und aber heute noch kaum erfüllbare Forderung.
Neben einem methodischen Ansatz fehlt heute vielfach auf beiden Seiten Grundsätzliches. Die Personalentwicklung in Unternehmen sieht sich selbst als und wird (dadurch?) zur Personalabwicklung bestenfalls zur Personalverwaltung. Die HR Abteilungen sollten aber viel entschiedener an der Verantwortung für die Aufgabe der Personalentwicklung teilhaben. Und man muss sie ihre Aufgaben erfüllen lassen. Am Instrumentarium mangelt es kaum; nur hilft der Schraubenzieher im Werkzeugkasten nicht dabei, einen Nagel in die Wand zu schlagen.
Aber auch wenn die Weiterzubildenden und Weiterbildungswilligen zielsicherer und innerlich vorbereitet ausgesucht würden, dann bietet die Coachingszene ein ausgesprochen buntes Bild. Das beginnt bereits mit dem schillernden Wort Coaching – es gibt sogar Hair Coaches [3] – und setzt sich vor allem beim professionellen Management von Coaches und dem gesamten Coaching begleitenden Prozess bis hin zum aktiven Qualitätsmanagement fort.
Durch eine Reihe von Ansätzen können die Grundlagen für eine bessere Nachvollziehbarkeit und Transparenz für beide Seiten gelegt werden. Was kann getan werden? Das Management von Coaching/ Training kann professionalisiert werden, wenn beide Seiten zusammenarbeiten.
Die Personalstrategie der Unternehmen bildet die Grundlage für die Instrumente der Personalführung und -entwicklung. Gibt es eine klare Personalstrategie? Findet sich diese in den definierten Instrumenten wie z.B. in den Leitlinien und Dokumenten für Mitarbeitergespräche wieder? Und nicht zuletzt: Wie werden diese Instrumente tatsächlich eingesetzt? Feigenblatt für die Unternehmensdarstellung oder tatsächlich aktives Managementinstrument für das human capital? Selbst bei großen Unternehmen ist da nicht alles zum Besten und einige gehören nach einer Studie [4] zu Kapitalvernichtern.
An der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen, dem Coachee und dem Coach gibt es eine ganze Reihe weiterer Ansätze zur Professionalisierung. Beispiel 1: Der Matching Prozess zwischen Auftraggeber, Coachee und Coach. Fragen nach den Intentionen der Auftraggeber, den inneren Motivationen und Zielen des Coachees sind entscheidend für den Erfolg (wie soll der definiert werden?) des Coachings oder Trainings. Hier liegt ein dreifaches principal agent Problem zwischen Auftraggeber, Coachee und Coach vor. Durch einen Vermittler, der die Verantwortung für ein möglichst passendes Matching übernimmt und auch ein eigenes (wirtschaftliches) Interesse am Erfolg hat, können hier bessere Erfolge erzielt werden.
Beispiel 2. Der Vermittler hat aber nicht nur die Verantwortung für den Matching Prozess, sondern verantwortet (im eigenen Interesse) ebenso Qualifizierung der Coaches/ Trainer, er übernimmt die Sicherung einer kontinuierlichen fachlichen Weiterbildung und Supervision. Schließlich ist er für Maßnahmen der Qualitätssicherung und der Orientierung am Kundennutzen verantwortlich.
In einem engen Zusammenspiel zwischen dem Unternehmen und dem Vermittler können abgeleitet aus den personalstrategischen Zielen und Rahmenbedingungen Kriterien für den Einsatz von Coaching und Training definiert werden – generell und auf individuelle Fälle. Damit entsteht fast nebenbei die Grundlage, um Transparenz hinsichtlich eines Return on Investment zu erhalten.
Krisen bieten die Chance, Dinge zu verändern. Das sollte auch auf dem Gebiet der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Coaches der Fall sein. Die Unzufriedenheit mit der eigenen und der gegenseitige Situation bietet die Chance, neue professionelle Ansätze und Spielräume gemeinsam zu erproben.
[1] Führungskräfte und soziale Kompetenz – Soft Skills: Fehlanzeige; in Süddeutsche Zeitung, 16.1.2009
[2] Kampf im Büro: Wie Sie Ihre Kollegen überleben; in: Wirschaftswoche, 5.2.2009
[3] Eine haarige Angelegenheit; in: www.sueddeutsche.de/leben/46/458695/text/
[4] Humankapitalisten und Humankapitalvernichter. Das Humankapital der DAX30-Unternehmen im Vergleich der Jahre 2005 und 2006; Studie des Instituts für Managementkompetenz (imk) der Universität Saarbrücken
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